2012国家职业资格一级高级人力资源管理师复习资料(第二、四章).doc

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1、2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 第二章 招聘与配置 第一节 岗位胜任特征模型的构建与应用 1、 胜任特征的概念：指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。 2、 胜任特征的内涵（P88） 1) “胜任”表示的是对某项工作的卓越要求，而不是基本要求 2) 胜任特征是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山” 3) 胜任特征必须是可以衡量和比较的，即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中进行评论，发现在不同个体身上会有不同的结论，比如“成就欲”在不同个体身上呈现出高、中、低等不同水平 4) 胜任特征所指的可以是单个特征指标，也可以是一组特

2、征指标。 3、 冰山模型（必考，P88） 4、 胜任特征的定义有以下几层含义(P88、89)： 1) 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 2) 其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 3) 最后，胜任特征是潜在的、深层次的，符合对个体和组织胜任特征定义的要求，并指明胜任特征是对个体或组织的卓越要求。 5、 胜任特征模型的概念：采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。 6、 胜任特征模型的三个含义： 1) 它反

3、映了胜任特征的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志，是建立在卓越标准基础之上的结构模式。 2) 胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入的调查研究和统计分析而建立起来的。建立胜任特征模型可采用t检测、回归等数量分析方法。 3) 胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标，可以通过数学表达式或方程式表达出来，方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。 7、 岗位胜任特征的分类(P90、91)： 1) 运用模型不同 1 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 2) 主体不同 3) 内涵不同：按内涵的大小，胜任特征可分六种类型（冯明博士）

4、： a) 元胜任模型（学习、分析、认知） b) 行业通用胜任模型（对行业的熟悉联接关系） c) 组织内部胜任模型（企业文化） d) 标准技术胜任模型（计算机技能、办公技能、语言） e) 行业技术胜任模型（机械、金融） f) 特殊技术胜任模型（为公司某些工作制图） 4) 标准不同 a) 鉴别性胜任特征：狭义胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的的那些能力、特质、动机等（卓越绩效） b) 基础性胜任特征：指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机等（合格绩效） 8、 岗位胜任特征模型的分类（必考P91、92） 1) 按结构形式的不同，可分为： a) 指标集合式模型 b) 结构

5、方程式模型 2) 按建立思路的不同，可分为： a) 层次式模型 b) 簇型模型 c) 盒型模型 d) 锚型模型 9、 研究岗位胜任特征的意义和作用 1) 人员规划 2) 人员招聘 3) 培训开发 4) 绩效管理 10、 构建岗位胜任特征模型的基本程序（考试重点P96-99） 1) 定义绩效标准 2) 选取效标分析样本 3) 获取效标样本有关胜任特征的数据资料：行为事件访谈是一种开放式的行为回顾调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法 2 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 4) 建立岗位胜任特征模型 5) 验证岗位胜任特征模型 11、 构建岗位胜任特征模型时，属于定性研究的主要有（必

6、考） 1) 编码字典法 2) 专家评分法：以德尔菲法为主，注意要“匿名评估” 3) 频次选拔法 12、 构建岗位胜任特征模型时，属于定量研究的主要有（必考） 1) T检测法 2) 相关分析法 3) 聚类分析法 4) 因子分析法 5) 回归分析法 13、 编码字典法的具体步骤(P100) 1) 组建开发小组 2) 建立能力清单 a) 资料整理 b) 归纳和汇总能力指标 c) 对被调查对象进行进一步分析，完善和充实能力清单 3) 能力指标的删减 4) 能力指标的概念界定 5) 能力指标的分级定义 14、 专家评分法的讨论过程(P100) 1) 各位专家分别对某个岗位所需要的胜任指标进行评估，将评估

7、结果交给主持者 2) 主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁 3) 各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者 4) 按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标 15、 频次选拔法的步骤(P100、101) 3 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 1) 将专家意见汇总 2) 依靠专家会议对50名员工是否具有各项指标进行标注 3) 将频次较高的若干项指标选取为胜任指标 第二节 人事测评技术的应用 第一单元 沙

8、盘推演测评法 1、 早期的沙盘游戏是用于儿童心理疾病的治疗 2、 沙盘推演测评法的内容（多选题） 1) 借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息 2) 每6人一组，分别扮演企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等重要角色 3) 面对来自其他企业（小组）的激烈竞争，根据对市场需求的预测和竞争对手的动向，决定企业的产品、市场、销售、融资及生产方面的长、中、短期策略 4) 按照规定流程经营 5) 编制年度会计报表、结算经营成果 6) 讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作 3、 沙盘推演评测法的特点（优点）： 1) 场景能够激发被试

9、的兴趣 2) 被试之间可以实现互动 3) 直观显示被试的真实水平 4) 能使被试获得身临其境的体验 5) 能考察被试的综合能力 4、 沙盘推演评测法的操作过程： 1) 被试热身 2) 考官初步讲解 3) 熟悉游戏规则 4) 实战模拟 5) 阶段小结 6) 决战胜负 7) 评价阶段 4 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 第二单元 公文筐测试法 1、 公文筐测试的含义：也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策等活动的高度集中和概括。 2、 公文筐测试的特点（P110、111）： 1) 公文筐测

10、试的适用对象为中高层管理人员 2) 公文筐测试从以下两个角度对管理人员进行测查 a) 技能角度 b) 业务角度 3) 公文筐测试对评分者的要求较高 4) 考察内容范围十分广泛 5) 情境性强 3、 公文筐测试的不足： 1) 评分比较困难（显著缺点） 2) 不够经济 3) 被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制 4) 试题对被试能力发挥的影响比较大 4、 公文筐测试中一项重要的内容是试题的设计和编写，必须抓住三个环节： 1) 工作岗位分析 2) 文件设计 3) 确定评分标准 最后，根据答案对被试的答卷以采点得分的方式进行评分 5、 公文筐测试的具体操作步骤（P113不大会考） 6、 应用公文筐测

11、试法时要注意两方面的问题： 1) 被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。有的被试在测试过程中，将大部分时间花在思考上，而写的字却很少。例如，在规定时间内只处理了少量公文。这样，主考官能难对其作出评价。因此，现场考官应该适当提醒。要求被试在处理公文的过程中，必须将自己的决定或行动方案以文字的形式表达出来。 2) 被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。由于公文筐测试模拟的是真实情境，许多公文可能是被试平时看到过的（当测评的目的是选拔时尤 5 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 其如此），有的被试始终无法进入模拟状态。 第三单元 职业心理测试 1、 职业心理测试从形式上划分，可以分为：

12、 1) 纸笔测试 2) 心理实验 3) 投射测试 4) 笔迹分析测试 2、 人格也即个性，有以下四个基本特征（必考P117）： 1) 独特性 2) 一致性 3) 稳定性 4) 特征性（习惯性） 3、 人的个性的形成或者说人与人之间的个性差异，取决于三个因素，即遗传因素、重大生活经历和环境因素 人格（个性） 重大生活经历 遗传因素 环境因素 4、 心理测试的特点： 1) 代表性 2) 间接性 3) 相对性 5、 心理测试的结果都是与所在团体多数人的行为或某种特定标准（常模）相比较而加以确定的。 6、 职业心理测试的种类（多选题P118-122）： 1) 学业成就测试 2) 职业兴趣测试 3) 职

13、业能力测试 4) 职业人格测试 5) 投射测试 6 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 7、 职业兴趣测试： 1) 斯特朗-坎贝尔兴趣调查，SCII 2) 加利福尼亚职业爱好系统问卷，COPS 3) 库德职业爱好调查（10类职业兴趣：户外、机械、计算、科研、说服、艺术、文学、音乐、服务、文秘） 8、 职业能力测试是通过测试个人的非生活经验积累而形成的能力来预测被试在某一职业领域的发展潜能。目前，国内外最有影响也最具权威的智力测试： 1) 比奈-西蒙智力量表 2) 韦克斯勒承认智力量表 3) 瑞文推理测试 9、 在人事选拔和配置方面应用较多的能力倾向测试类型： 1) 一般能力倾向成套

14、测试，GATB 2) 鉴别能力倾向成套测试，DAT 3) 机械倾向测试，MAT 4) 文书倾向测试，CAT 10、 人格测试或个性测试主要用于测量人的性格、气质等方面的个性心理特征。常用的测试方法有两种： 1) 自陈量表 2) 投射技术 11、 在企业人员选拔和配置方面最常用的自陈量表有(必考)： 1) 卡特尔16种人格因素问卷，16PF 2) 梅耶尔斯-布雷格斯人格特质量表，MBTI 3) 职业自我探索量表，SDS 12、 掌握P122的图2-7 13、 心理测试的设计标准和要求（P122-124） 1) 标准化 2) 信度 3) 效度 4) 常模 14、 选择测试方法时应考虑的因素 1)

15、时间：不能太长，要合理安排 7 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 2) 费用：以最低的投入取得最好的效果 3) 实施：简单且易于实施 4) 表面效度：要适中 5) 测试结果：不能张扬，注重隐私权 15、 投射测试应用（P126-129） 1) 联想法：给一个文字、看一幅墨渍图形等，然后请被试说出这些刺激所引起的联想 2) 构造法：要被试根据他看到的图片，讲述一段含有过去、现在、将来等发展过程的故事 3) 绘画法：常见的是画树测验 4) 完成法：提供一些不完整的句子、故事或辩论材料，让被试自由补充，使之完整 16、 应用心理测试应注意的问题（P128、129） 1) 要对心理测试的

16、使用者进行专业训练 2) 要将心理测试与实践经验相结合 3) 要妥善保管心理测试结果 4) 要做好使用心理测试方法的宣传 第三节 企业招聘规划与人才选拔 1、 在制订招聘规划时，须遵循以下几个原则（选择题P130、131） 1) 充分考虑内外部环境的变化 2) 确保企业员工的合理使用 3) 组织和员工共同长期收益 2、 招聘规划的分工与协作（必考P131） 1) 高层管理者：全局和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。具体任务包括：审核工作分析、制定招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准等。 2) 部门经理：掌握有关用人需求的信息，向人力资源管理部门提供本部门空缺岗位的数量、类型和

17、要求，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作。 3) 人力资源经理：具体负责执行招聘政策。 a) 首先，需要同相关部门负责人一起研究员工需求情况； b) 其次，分析内外部因素对招聘的影响和制约； c) 再次，制定具体的招聘策略和招聘程序； 8 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） d) 最后，人力资源管理部门进行具体的招聘初选工作，如审阅候选人的简历、进行初步面谈、实施测评等，而在招聘后期将邀请部门经理参与面试和甄选、录用决策； e) 此外，还需对缺乏专业面试经验的部门招聘人员进行面试培训。 3、 人员招聘的外部环境分析（选择题P131-133）： 1) 技术的变化 2) 产品、服务市场

18、状况分析（可能考） a) 市场状况对用工量的影响 b) 市场预期对劳动力供给的影响 c) 市场状况对工资的影响 3) 劳动力市场（可能考） a) 市场的供求关系 b) 市场的地域环境 4) 竞争对手的分析 4、 人员招聘的内部环境分析（P133、134）： 1) 组织战略 2) 岗位性质 a) 岗位的挑战性和职责 b) 岗位的发展和晋升机会 3) 组织内部的政策与实践 a) 人力资源规划 b) 内部晋升政策 5、 企业吸引人才的因素分析（多选题P135） 1) 良好的组织形象和企业文化 2) 增强员工工作岗位的成就感 3) 赋予更多、更大的责任和权限 4) 提高岗位的稳定性和安全感 5) 保持

19、工作、学习与生活的平衡 6、 企业吸引人才的其他途径和方法（P135、136）： 9 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 1) 向应聘者介绍企业的真实信息 2) 利用廉价的“广告”机会 3) 与职业中介机构保持密切联系 4) 建立自己的人际关系网 5) 营造尊重人才的氛围 6) 巧妙获得候选人信息 7、 人才选拔的程序和方法（P136-138）： 1) 筛选申请材料 a) 学历要求（内松外紧） b) 基础岗位的经验要求（外松内紧） c) 书写格式的规范化及英文水平 d) 阅历的事实依据(STAR核查模式) e) 自我评价的适度性 f) 职业生涯的发展趋势 g) 推荐人的资格审定及内

20、容的事实依据 h) 求职者联系方式的自由度 2) 预备性面试，注意以下五个方面的问题： a) 对简历内容进行简要核对 b) 注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化 c) 通过谈话考察求职者概括化的思维水平 d) 注意求职者的非语言行为（如目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息 e) 与岗位要求的符合性（高分限制项目） 在此基础上，应根据岗位工作说明书的要求，对求职者进行专业知识与技能的测试，并将测试成绩记录在案。如果采取淘汰式选拔策略，也可将低分者筛选掉 3) 职业心理测试 4) 公文筐测试 5) 结构化面试：根据特定职位的胜任特征模型要求，遵循固

21、定程序，采用专门的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应考者面对面的言语交流等方式，评价应考者的胜任特征的人才评测过程和方法 a) 掌握面试程序的技巧 b) 与考生建立信任的技巧 c) 把握时间进度的技巧 d) 提问、追问和插话的技巧 10 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） e) 避免评分误差的技巧 6) 评价中心测试：主要特点是情境模拟性 7) 背景调查 a) 只调查与工作有关的情况 b) 重点调查核实客观内容 c) 慎重选择第三者 d) 评估调查材料的可靠程度 e) 利用结构化表格，确保不会遗漏重要问题 第四节 人力资源流动管理 第一单元 员工晋升管理 1、 人力资源流动

22、的种类（P139） 1) 分为人力资源的地理流动、人力资源的职业流动和人力资源和社会流动 2) 按流动范围分为国内流动和国际流动 3) 在国内，分为企业之间流动和企业内部流动 4) 按流动意愿，分为自愿流动和非自愿流动 5) 企业层次的流动分为流入、流出和内部流动 6) 按员工流出企业的意愿分为自愿流出、非自愿流出、自然流出 2、 员工晋升的种类（P142、143） 1) 第一种 a) 内部晋升制 b) 外部聘用制 2) 第二种：按晋升的选择范围 a) 公开竞争型晋升 b) 封闭型晋升 3、 员工晋升策略的选择（P143、144） 1) 以员工实际绩效为依据的晋升策略 2) 以员工竞争能力为依

23、据的晋升策略 3) 以员工综合实力为依据的晋升策略 11 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 4、 实施晋升策略应采取的措施（P144、145） 1) 管理者应该强调企业内部晋升政策 2) 鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门 3) 建立并完善企业工作岗位分析、评价与分类制度 4) 企业定期公布内部岗位空缺情况 5) 采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为 6) 企业员工晋升过程中的正规化 5、 员工晋升的准备工作（重点详细看P145、146） 1) 员工个人资料 2) 管理者的资料 6、 员工晋升的基本程序（重点详细看P146） 1) 部门主管提出晋升申请书

24、 2) 人力资源部审核与调整 3) 提出岗位员工空缺报告 4) 选择适合晋升的对象和方法 5) 批准和任命 6) 对晋升结果进行评估 7、 选择晋升对象依据判断的选拔标准： 1) 工作绩效 2) 工作态度 3) 工作能力 4) 岗位适应性 5) 人品 6) 资历 8、 批准和任命的程序 1) 各级员工的晋升均由本部门提出申请，经人力资源部及主管领导审核，再分别报总经理或董事会批准 2) 人力资源部将任职通知发送给员工本人，并由主管进行晋升面谈，对被晋升员工提出具体的期望和要求 3) 将有关文件存入人事档案 9、 对晋升结果评估的方法：1、面谈法；2、评价法 12 2012年高级人力资源师复习资

25、料（彭大江整理） 10、 选择晋升候选人的方法 1) 配对比较法 2) 主管评定法 3) 评价中心法 4) 升等考试法 5) 综合选拔法 第二单元 员工调动与降职管理 1、 员工调动是指员工在组织中的横向流动，一般来说，这样的流动并不意味着员工的晋升或降职（P148）。 2、 员工调动的目的（P148、149）： 1) 员工调动可以满足企业调整组织结构的需要 2) 员工调动可以使晋升渠道保持畅通 3) 员工调动可以满足员工的需要 4) 员工调动是处理劳动关系冲突的有效方法 5) 员工调动是获得不同经验的重要途径 3、 员工在企业各个部门之间或者在不同类型岗位之间实施必要的工作轮换具有以下益处（

26、必考P149、150） 1) 单一的工作内容天长日久会令人厌倦 2) 能使员工全面了解整个生产流程，增进对其他岗位的了解 3) 岗位轮换也可以增加员工就业的安全性 4) 岗位轮换实际上可以成为员工寻找适合自己工作岗位的一个机会，岗位轮换是员工获得评价自己资质和偏好的良好机会 5) 岗位轮换可以改善团队小环境的组织氛围 6) 在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制度，可以有效地降低职业伤害和各种职业病的发生率 第三单元 员工流动率的计算与分析 1、 员工为什么会离职，从以下几方面编制员工流动率定期调查表（P154）： 1) 企业工作条件和环境方面的因素 2) 员工家庭生活方面的影响因素 3

27、) 员工个人发展方面的影响因素 4) 其他影响员工流动的因素 13 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 2、 员工变动率主要变量的测量与分析（必考P155-158） 1) 对员工工作满意度的测量与分析评价 2) 员工对其在企业内未来发展的预期和评价 3) 员工对企业外其他工作机会的预期和评价 4) 非工作影响因素及其对工作行为的影响 5) 员工流动的行为倾向 第四章 绩效管理 第一节 企业绩效管理系统设计与运行 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容 1、 绩效管理系统的定义：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所

28、组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体（见P258图4-1） 2、 绩效管理系统的组成要素： 1) 考评者与被考评者 2) 绩效指标 3) 考评程序与方法 4) 考评结果 3、 绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系体现： 1) 工作分析是绩效指标设定的基础 2) 绩效管理为员工培训提供了依据 3) 绩效管理为人员配置提供了依据 4) 绩效管理是薪酬调整的依据 4、 绩效管理的方法体系主要有三个： 1) 目标管理，MBO 2) 关键绩效指标，KPI 3) 平衡记分卡，BSC 5、 目标管理的基本思想，三个方面（P261）： 1) 以目标为中心 14

29、2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 2) 强调系统管理 3) 重视人的因素 6、 目标管理的过程（P261）： 1) 建立目标体系 2) 组织实施 3) 考评结果 4) 新的循环 7、 KPI方面，企业在三个层面上阐述其组织目标： 1) 愿景 2) 战略 3) 战术 8、 战略目标可以运用各种管理技术（如价值链分析、SWOT分析、PEST分析等）将其识别出来。 9、 KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是两方面： 1) 虽然正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员（相对而

30、言是MBO的优点） 2) 没能提供一套完整的对操作具有具体执导意义的指标框架体系（相对而言是BSC的优点） 10、 绩效管理系统划分为三个子系统： 1) 绩效指标系统 2) 考评运作体系 3) 结果反馈体系 11、 绩效管理系统设计的具体步骤（P263） 1) 前期准备工作 a) 明确企业的战略目标 b) 进行工作分析以形成工作说明书 c) 在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计 2) 指标体系设计：KPI、PRI、PCI、WAI、NNI 3) 绩效管理运作体系设计 a) 考评的建立 15 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） b) 考评方式方法 c) 相关考评工具的设计 d)

31、 考评流程的设计 4) 绩效考评结果反馈体系设计：体现在薪酬和培训配置方面 5) 制定绩效管理制度 第二单元 绩效考评指标体系设计 1、 几个概念： 1) 关键绩效指标，KPI 2) 岗位职责指标，PRI 3) 岗位胜任特征指标，PCI 4) 工作态度指标，WAI 5) 否决指标，NNI 2、 经济增加值（Economic Value Added，EVA）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。这套体系被概括为“4M”，即： 1) 评价指标（Measurement） 2) 理念体系（Mindset）

32、3) 激励制度（Motivation） 4) 管理体系（Management） 3、 EVA体系的核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 4、 绩效测量棱镜的五个棱面： 1) 利益相关者满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求 2) 利益相关者贡献：组织对利益相关者的要求 3) 战略：采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求 4) 流程：能够执行组织战略的流程 5) 能力：能够运作组织流程的能力 5、 关键绩效指标体系的设计 1) 战略地图：用来描述“企业如何创造价值” a) 在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系（P26

33、7图4-3） 16 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） b) 通过战略地图，可以建立起企业的关键绩效指标 c) 战略地图中的每个战略性衡量项目可以用一个或数个绩效指标来衡量 d) 提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解 2) 任务分工矩阵：企业的战略落实到各部门乃至基层 3) 目标分解鱼骨图：从管理（Management）、人（Man）、方法（Means）、物资（Materials）、机械（Machine）、环境（Environment）六个方面（被称为5M1E）查找原因，分析步骤如下（P269、270，图4-4）： a) 确定部门 b) 确定业务标准 c) 确定关键业绩指标

34、 4) 确定关键绩效指标的原则（考试重点P270）：SMART原则 a) 明确性原则（Specifie）：KPI必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性 b) 可测性原则（Measurable）：KPI必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标 c) 可达成原则（Attainable）：KPI必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性 d) 相关性（Relevant）：KPI必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标 e) 时效性原则（Time-based）关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求 5) 关键绩效指标的

35、内容：完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容 6) 关键绩效指标的分解（P271，图4-5） 6、 岗位指责指标的设计（P270-275）： 1) 如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为KPI的范围 2) 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特性（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定 3) PRI包括本部门制度建设、外部关系协调、信息收集、本部门计划制订、员工思想等 7、 工作态度指标的设计（P275）： 17 2012年高级人力资

36、源师复习资料（彭大江整理） 1) 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介” 2) 工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件 3) 工作态度考评针对全面，而不是个别问题。不管岗位高低、能力大小、态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等（P276表4-5） 8、 否决指标（No-No Indicator，NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 9、 绩效指标库（P277-279）： 1) 编号 2) 名称 3) 定义 4) 设定目的 5) 责任人

37、6) 数据来源 7) 计算方法 8) 计分方式 a) 百分率法就是指标的实际完成数值除以标准值 b) 区间赋分法按照区间来划分分数 c) 0-1法是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定 d) 减分考评法是一种只对标准分进行扣减而不进行加分的考评方法 e) 说明法是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法 9) 考评周期 第三单元 绩效管理运作体系设计 1、 考评组织的建立（P280）： 1) 考评组织部门的建立 a) 绩效管理委员会：委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括： 领导和推动企业的绩效管理工作； 研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制； 解释

38、现行绩效管理方案的具体规定； 临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等 18 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） b) 绩效日常管理小组：委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。管理小组具体负责日常的绩效管理工作，比如企业、部门KPI指标数据的收集以及KPI指标考评分数的核算等 2) 考评的组织实施：既然绩效指标的制定和分解是按照纵向和横向维度设计的，那么整个企业对于绩效指标的考评，也应按照纵向和横向的角度进行 a) 横向分工：绩效管理可以依据企业业务进行组织分工，既可以按照生产、经营、行政等分为几组（如果是国有企业，还要加上党委、工会、纪检

39、等考评组） b) 纵向分工：在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者 2、 考评方式与方法设计：一般处理方法是将组织的KPI、PRI、WAI、NNI都作为组织领导人的对应绩效考评，该领导人的这些考评得分再加上自己的PCI考评得分，就得到该领导人的绩效考评的最终得分 3、 考评方式与方法（P281、282） 1) 根据指标的类别不同： a) 考核：考量 + 核算 b) 评议：评论 + 议论（讨论） 2) 依据考评者和被考评者的关系不同： a) 使用最广泛的是上级考评 b) 最前沿最复杂的考评方式则是36

40、0度考评 4、 PCI适用于360度考评或者180度的周边考评（即由员工上级和员工同级对员工进行考评） 5、 对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：（P283-286，计算不考） 1) 测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线 2) 考察员工与其所在岗位的匹配程度（P284、285所有图表看懂） 6、 绩效合同：在绩效指标确定以后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确定，作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。 7、 绩效考评的一般程序（P287、288） 19 2012年高级人力资源师复习

41、资料（彭大江整理） 1) 确定考评指标、考评者和被考评者 2) 确定考评的方式和方法 3) 确定考评的时间 4) 进行考评 5) 计算考评的成绩 6) 绩效面谈与申诉 7) 制订绩效改进计划 第四单元 绩效考评结果应用体系设计 1、 绩效反馈面谈的程序（肯定考P289） 1) 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2) 说明面谈的目的、步骤和时间 3) 讨论每项工作目标考评结果 4) 分析成功和失败的原因 5) 与被考评者讨论，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面，进行深入的讨论，并达成共识 6) 与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下

42、一阶段的员工培训开发工作设定目标 7) 对考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议 8) 双方达成一致，在绩效考评表上签字 2、 绩效反馈面谈的技巧（肯定考P289） 1) 考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。面谈不是宣讲，而是沟通 2) 通过正面鼓励或者反馈，关注和被考评者的长处 3) 要提前向考评者提供考评结果，强调客观事实。这里，尤为重要的是提请员工注意在绩效指标的标准设计中、在绩效合同中双方达成一直的内容，提示员工实现的承诺 4) 应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结

43、果是否合适 5) 针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划 3、 绩效考评结果的应用（P289-292，重点看） 1) 基于绩效考评的培训开发：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效 2) 基于绩效考评的薪酬调整：如果一位员工的绩效评价等级是A级，比较 20 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 比率是0.9，那么他能获得的工资增长幅度将会是12%-15%；而如果他的比较比率是1.1，那么他只能得到9%-11%的工资增长（详见P291图4-9）。 第五单元 绩效管理系统的诊断与维护 1、 绩效管理诊断的内容 1) 对管理制度的诊断 2) 对绩效管理体系的诊

44、断 3) 对绩效考评指标体系的诊断 4) 对考评全面全过程的诊断 5) 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接与诊断 第二节 平衡记分卡的设计与应用 1、 平衡记分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特卡普兰与复兴国际方案总裁大卫诺顿创建的。平衡记分卡在保留了传统财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、员工的学习与成长三方面的非财务指标，从而可以达到全面计量企业绩效的目的（P298图4-9） 2、 平衡记分卡的四个方面（P298-300） 1) 财务方面 a) 三个财务性主题： 收入成长 成本降低生产力改进 资产利用投资战略 b) 财务绩效指标主要包括： 收入增长指标 成本减少或生产率提高指标 资

45、产利用或投资战略指标 2) 客户方面 a) 市场份额：在一定市场中（可以是客户的数量，也可以是产品销售的数量）企业销售产品的比例 b) 客户保留度：企业继续保持与老客户交易关系的比例，既可以用绝对数来表示，也可以用相对数来表示 c) 客户获取率：企业吸引或取得新客户的数量或比例，既可以用绝对数 21 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 来表示，也可以用相对数来表示 d) 客户满意度：反映客户对其从企业获得价值的满意程度，可以通过函询、会见等方法来加以估计 e) 客户利润贡献率：企业为客户提供产品或劳务后所取得的利润水平 3) 内部流程方面（可能考） a) 企业内部的业务包括三个方面

46、 革新过程（创新过程） 营运过程 售后服务过程 b) 企业内部业务流程指标包括三个方面 评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、比竞争对手率先推出新产品的比例、所耗开发费用与营业利润的比例、第一设计出的产品中可完全满足客户要求的产品所占的比例、在投产前需要对设计加以修改的次数等 评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等 评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率、客户付款的时间等 4) 学习和成长方面（必考P299、300）： a) 评价员工能力的指标

47、b) 评价企业信息能力的指标 c) 评价激励、授权与协作的指标 3、 平衡记分卡的特点（P300、301）： 1) 外部衡量和内部衡量之间的平衡 2) 期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3) 定量衡量和定性衡量之间的平衡 4) 短期目标和长期目标之间的平衡 4、 从战略管理的角度，平衡记分卡的五个重要过程（P302、303）： 1) 建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 2) 对企业所处的内外部环境进行分析 3) 制定企业战略目标 22 2012年高级人力资源师复习资料（彭大江整理） 4) 战略执行与跟踪 5) 战略的评估与控制 5、 运用平衡记分卡，一般应具备以下条件（重要，必考，P

48、304-306）： 1) 技术上的障碍： a) 指标的创建和量化 b) 平衡记分卡所包含的各个指标数值的确定 c) 平衡记分卡各指标的权重如何设置 d) 平衡记分卡如何体现学习与成长的重要性 e) 如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系 f) 如何实现组织考评与个体考评的衔接 2) 管理水平上的障碍： a) 组织与管理系统方面的障碍 b) 信息交流方面的障碍 c) 对绩效考评认识方面的障碍 6、 企业实施平衡记分卡的步骤 1) 建立企业愿景与战略 2) 建立平衡记分卡 3) 数据处理 4) 将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系 5) 预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合 6) 实施平衡记分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡记分卡挂钩 7) 经常采纳员工意见和建议完善平衡记分卡并改进企业战略 7、 重点看P311图4-15 8、 平衡记分卡数据处理（P311-318） 1) 定性数据的处理：国际通用的方法是采用问卷调研法，用加权平均的方法对调查结果进行计算 2) 定量指标的处理 3) 确定平衡记分卡的评价指标的权重 4) 数据综合处理 5) 数据的比较分析 23